Conversão e reconversão do Talento Humano
Pedro Leão, professor de Política de Empresa e diretor do DEEP, da AESE Business School
G raças ao fenómeno da transformação digital (TD), vivemos cada vez mais uma realidade “schumpeteriana”, onde o famoso conceito da “destruição criativa” se vai tornando parte do dia a dia, sobretudo das empresas que lutam por alguma relevância (e sobrevivência) num ecossistema gradualmente mais dinâmico e agressivo.
O pensamento estratégico tradicional assentou durante décadas, fundamentalmente, na escola Industrial Organisation (IO), estudada por Michael Porter nos anos 80, onde as vantagens competitivas das empresas eram meramente resultantes da estrutura da indústria e do próprio posicionamento das empresas nesta e na escola Resource-Based View (RBV), defendida por Jay Barney, onde as vantagens competitivas eram consideradas como um resultado de um arranjo idiossincrático de recursos internos.
No entanto, há uma falha “estrutural” das escolas de pensamento estratégico tradicionais, uma vez que todas se baseiam num contexto tecnológico clássico, de índole física e não-digital, ignorando o impacto disruptivo induzido pelas mais recentes tendências tecnológicas e pelas profundas implicações das mesmas ao nível das premissas base que têm suportado as estratégias de negócio empresariais.
Assim, as fontes de vantagens competitivas na era digital dependem agora mais de novas realidades, tais como a hipercompetição, o esbater de fronteiras entre indústrias, o crescente papel dos serviços e da maior relevância do software face ao hardware.
Também no lado “humano” a TD está a desempenhar um papel decisivo, ao equalizar, repensar e redefinir que competências e capacidades são relevantes para os humanos, numa realidade onde as novas tecnologias como a inteligência artificial começam a ultrapassar com larga margem o desempenho “humano” em várias áreas.
Toda esta redefinição irá provocar desafios sociais no processo de adaptação do talento humano à era digital, onde as chamados soft skills serão considerados gradualmente mais preponderantes.
Do lado das empresas, assiste-se agora a um fenómeno de “ascendência” da relevância da estratégia digital (ou de TI), quando tradicionalmente esta se subordinava à estratégia de negócio, tal como a estratégia de marketing ou de finanças. Nesta era, a estratégia de TI assume-se como um pilar central da estratégia corporativa, dando origem à emergência do conceito de estratégia digital. Todavia, é ainda usual no mundo empresarial tomar-se o fenómeno da TD como sendo meramente tecnológico, depositando excessivas esperanças em novos conceitos, como o big data, Internet of Things, blockchain e muitos outros. Esta visão “orientada à tecnologia” falha rotundamente ao não captar o papel fundamental da TD, nomeadamente o seu caráter mais “processual”, exigindo um esforço “transformacional” mais profundo e transversal das empresas, impactando sobretudo ao nível da dimensão humana, mas também ao nível da visão, estratégia, estrutura, cultura, recursos e capacidades, modelo de negócios e competitividade.
Desta forma, muitas organizações experimentam dificuldades perante os desafios da TD, acabando por seguir uma estratégia “me-too” que mimetiza meras adoções tecnológicas, ao invés de reformular o ADN das empresas numa perspetiva digital.
Torna-se assim imperativo que a academia e as escolas de negócio, em conjunto com o mundo empresarial, estabeleçam pontes que lhes permitam entender o fenómeno da TD na sua devida plenitude, para articularem estratégias, métodos, metas e ações que as apoiem no longo processo transformacional que impactará empresas, sociedade e pessoas no geral.